在中國，李寧（2331）超越阿迪達斯（Adidas）的背後，上演的是一個本土公司絕地反擊的故事，這樣的故事現在並不少見。對它的未來而言，要成為世界前5位的體育品牌公司，前路依然漫漫。
■ 看故事來幫助理解體育股的分銷和零售
■ 阿迪達斯 Adidas
■ 耐克 Nike
■ 李寧（2331）、安踏（2020）、特步（1368）、匹克（1968）
阿迪達斯VS李寧：誰輸誰贏
自2004年以來，李寧陷入一個尷尬區間。在此之前的近十年，不論是從市場規模還是號召力來看，這家中國本土運動產品製造商一直引領著中國運動產品消費市場；到了2003年，耐克（Nike）成了執牛耳者，第二年，阿迪達斯（Adidas）亦超越李寧（2331），排在第二的位置。
此後的5年間，李寧徘徊在耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）與紛紛上市的福建晉江係公司形成的兩大陣營之間，自成一派。若在這一區間逗留太久，多少有些尷尬。
一方面品牌和價格向上走，李寧無法擺脫中國體育和體育市場自然增長這一地心引力；高端取決於你是否具有強大的品牌溢價，而運動產品的品牌溢價，目前依然與公司手中握有的體育資源（簽約運動員和運動隊）緊密聯繫在一起；雖然，李寧在奧運之後簽約伊辛巴耶娃（Elena Isinbaeva，兩屆奧運冠軍，三次國際田聯年度最佳女運動員得主，26次打破世界紀錄的俄羅斯女子撐桿跳運動員），但李寧的主要體育資源還是在中國，而中國在足球、籃球、網球和高爾夫等能引發消費時尚等體育項目中，尚不具有絕對優勢。因此，李寧握有的體育資源，無法給李寧可以媲美耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）的品牌溢價，短時間內，李寧產品的平均價格要趕上前兩者，有些困難。
另一方面市場與渠道下沉，中國市場的優勢在於人口規模，二三線城市和三四線城市逐步顯示出消費力。如何將渠道下沉到這些城市，對李寧來說也是一大挑戰。生於二線城市的福建晉江係公司，天生更熟悉在中國二三線城市的經營門道，也更善於運用促銷組合手段來吸引這些城市裏價格敏感型消費者。過去三年內相繼上市，讓安踏（2020）、特步（1368）、匹克（1968）等公司，可以借助資本市場的力量，加快在二三線城市開店的速度。以2007年上市的安踏為例，2009年它擁有6591家門店。從2007年到2009年，年均開店增幅18%，不亞於李寧公司。
2009年的年報，卻在此時給了李寧一個說話的機會，或者說是“被說”的機會。
2010年3月17日，李寧發佈2009年業績公告，全球營業收入增長25.4%至83.87億，其中毛利率同比下降0.8個百分點至47.3%，經營溢利同比增長1.6個百分點至16%。兩周之前，阿迪達斯公佈其全球財報，這家曾經全球最大的運動品牌商顯然在金融危機的年份過得不太好。阿迪達斯全年營業額同比下降3.9%至103.81億歐元，若扣除匯率因素，則同比下降6%；經營溢利同比下降52.6%至5.08億歐元，經營溢利率下降5個百分點至4.9%；而股東應佔利潤同比下降61.8%至2.45億歐元。根據阿迪達斯財報的數據，其中大中華地區營業額佔全球營業額的9%，算上匯率因素，2009年，大中華區營業額達9.67億歐元。此前有媒體援引業內觀察人士的估計，大陸市場大約佔阿迪達斯大中華區營業額的84%，據此計算，阿迪達斯在大陸市場的銷售額約73億，低於李寧的營業額（李寧目前約99%的營業額在大陸市場）。
換言之，禁錮在“尷尬區間”5年之久後，李寧向上登級了。媒體開始歡呼了，彷彿眼前重演李寧先生在2008年奧運會開幕式上脫離地心引力的“飛翔”，或許且不急著先歡呼，不妨思索更為重要的追問：這一步領先能夠持續多久？
阿迪達斯（Adidas）怎麼了？
要回答這個問題，先要簡單分析下“阿迪達斯怎麼了”。
在阿迪達斯（Adidas）年報中，談及大中華區市場表現，公司CEO Herbert Hainer說道：“第四季度我們繼續努力整頓渠道，扣除匯率因素，這導致這個季度我們的業績同比下降22%。”從去年全年的數據來看，阿迪達斯大中華區同比下降16%。
聯想到此前有媒體報道，阿迪達斯（Adidas）在中國的大代理商關閉了部分門店，一些中小代理商退出市場，頗有受到經濟危機衝擊的跡象。但鋻於阿迪達斯在中國市場上的本土競爭對手都錄得20%以上的年度增長率，因此把阿迪達斯的業績下滑歸咎於金融危機下市場環境不好，就說不過去了。
那是因為定價太高，無法抓住經歷了危機而變得價格敏感的消費者？按照Herbert Hainer的說法，由於2009年初阿迪達斯就存在庫存過高的問題，因此期間，公司採用了“額外的手段在低利潤率情況下”來消化庫存，換言之，阿迪達斯在2009年也應該很賣力地做促銷，它可以為渠道商提供相應的促銷資源。
那麼，Herbert Hainer提及的“渠道整頓”，就值得關注。事實上，2009年阿迪達斯實施了一項大的組織變革，將原有的垂直組織架構，改造成跨職能、跨品牌（阿迪達斯和銳步）的新架構，其中品牌和銷售功能分開，全球銷售業務由HerbertHainer親自督戰。
最為關鍵的是，阿迪達斯（Adidas）將銷售部門分為“分銷” （wholesales） 和“零售”（retail），並建立了一支領導阿迪達斯零售業務的新團隊，其中包括專門負責選址的“地產團隊”。在年報中，阿迪達斯對此作出的解釋是：自2002年以來，阿迪達斯在全球逐步擁有2212家零售店（包括阿迪與銳步）的公司，從這個角度看，“公司已經進化成有相當零售能力的公司”，而零售則被視為其未來發展的“戰略性業務”。從財務上看，2009年分銷業務的毛利率是41.6%，而零售業務的毛利率則高達58.6%。
當阿迪達斯（Adidas）以一種更激進的方式發展自有的零售業務時，上述的“渠道整頓”勢在必行。2009年阿迪達斯全球分銷業務下降9%，但零售業務卻是同比增長7%；其中中國市場尤為典型，2009年阿迪達斯在中國的分銷業務下降20%，與此同時零售業務則猛增57%，不論降幅還是增幅均為阿迪達斯全球之冠。
由於中國市場區域差別大，且網點競爭尚未進入穩定期，如果阿迪達斯（Adidas）繼續推進其全球重自營零售的業務，這可能繼續影響其在大中華區的擴張速度。然而，在長期崇尚“輕資產運營”的運動產品業內，逐步控制終端、讓公司“重起來”的阿迪達斯式嘗試，值得關注。
李寧的再造
相較于競爭對手，李寧（2331）一直有相當不錯且穩定的毛利率，基本維持在47%-48%，這甚至高於2009年阿迪達斯的45.4%和耐克的44.8%，而安踏（2020）的毛利率則僅是42.1%。這表明，李寧對製造環節有著強有力的管理與控制能力和定價權。
另一方面由於在廣告、分銷等方面的支出小于一線國際品牌，李寧（2331）的經營溢利率高於耐克（Nike）與阿迪達斯（Adidas），後者的經營溢利率大致都在個位數。不過較之本土其他競爭者，李寧的經營溢利率一直相對偏低，2009年，李寧的經營溢利率增加1.6個百分點到16%；而安踏（2020）的經營溢利率則是23%，中國動向（3818）的這一指標更是高達42.7%（中國動向毛利率為60.4%）。由於經營溢利主要是毛利加上其他收益，再扣除銷售及分銷成本和行政成本，這意味著李寧的“銷售及分銷成本”要大大高於競爭對手。
為了提高分銷效率，李寧從2007年開始進行供應鏈再造。
2008年，李寧公司說服幾家鞋與服裝產品的供應商，整體西遷到湖北省荊門工業區，並試圖在2013年建立一個可能承接李寧約50%甚至更多訂單的大型產能基地；與此同時，與李寧投資的與物流商寶供合作的中部物流基地也將在湖北荊門建成。
產能大舉西遷，除了製造規模和成本上的考慮外，很重要的一點是正在建設中的物流園區，李寧公司計劃通過這一物流中樞的建立，提高其配貨的效率，部分做到工廠到門店的端對端的配送；湖北省的地理位置也契合李寧的這一規劃。
產能集中和物流大改，是否會有效降低李寧的分銷成本？這取決於李寧是否可以成功建立從前端需求倒逼到後端製造、採購的新供應鏈，不過正如張志勇所承認：目前李寧的生產線還沒有完成實現lean（精益）生產，甚至前端與後端該如何貼合，都還在琢磨之中。
一如阿迪達斯（Adidas）的銷售再造，目前亦無法對李寧的供應鏈再造下斷論，因此，現在定論誰輸誰贏，為時太早。
部分資料來自:
1. 中國國際電子商務網 2010年5月24日
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