23 Jun 2010 - 王朝酒業(0828) 的反思

筆者持有王朝酒業（0828），所以特別留意有關它的文章和新聞。轉載2010年5月24日 王朝酒業的文章作參考。

■　喜歡這一句「沒有一成不變、一勞永逸的戰略」


王朝酒業(0828)的沒落與反思

　　“酒的經典，酒的王朝，Dynasty”，這句現在已經不太被人記得的廣告語曾經是王朝酒業輝煌的最好見證。作為20世紀改革開放後全國第二家、天津第一家中外合資企業，中法合營王朝葡萄釀酒有限公司（以下簡稱王朝酒業）成立於1980年，合資方之一是大名鼎鼎的法國人頭馬亞太有限公司。成立後王朝酒業即頻頻獲獎，並在2000年被評為中國葡萄酒行業的馳名商標。從1997年到2004年的8年內，王朝酒業就有7年位居全國銷量第一，是亞洲規模最大的全汁葡萄酒生產企業之一。

　　可是當時間推移到2005年，中國葡萄酒第一品牌的位置，王朝酒業已經拱手讓給了張裕，甚至無法坐上第二的位置，因為長城通過品牌整合、合併，超越了王朝酒業。面對激烈的市場競爭和風雲突變的行業大環境，王朝酒業日漸沒落，這個酒的“王朝”和那些衰落的帝國一樣，空留下一個讓人哀傷的背影。

沒落之“王朝”

　　據今日投資統計，中國葡萄酒行業的最新排名為：張裕的市場佔有率為17%，位居其後的長城為12%，第三名王朝酒業僅為5%。而在2008年，相關數據統計顯示，在中國葡萄酒市場上張裕、長城和王朝酒業的份額分別為21.24%、20.19%和10.67%。與最新排名對比來看，王朝酒業可以說是每況愈下。

　　2009年，王朝酒業中報顯示，其上半年營業收入為6.87億港幣，較上一年同期減少5%；實現凈利潤9679萬港幣，上一年同期凈利潤為1.20億港幣，同比下降20%；王朝酒業生產葡萄酒總瓶數為2730萬瓶，相比2008年上半年的2960萬瓶，減少了230萬瓶；其營業收入主要來自紅葡萄酒，佔總營業收入的83%，其中王朝幹紅葡萄酒佔據總營業收入的27%。

　　而張裕公佈的2009年上半年公司年報顯示，其營業收入為19.69億元，同比增長8.14%；凈利潤為4.55億元，同比增長14.15%。中投顧問食品行業首席研究員陳晨認為，相比張裕的營業收入、凈利潤俱增，王朝酒業的業績相形見絀。

　　出現這樣的局面，與王朝酒業由來已久的行銷策略密切相關。最初王朝酒業定位於“高檔幹紅”，憑藉出色的產品品質及專業化的形象，迅速贏得了市場和消費者口碑，甚至被指定為國宴用酒，向中國231個駐外使館、領館供應產品。在20世紀，經歷過席捲全國的白蘭地消費熱、幹紅消費熱之後，王朝酒業奠定了自己的市場地位。在當時的市場環境中，因為紅酒消費不成熟，人均消費水準較低，消費者不僅沒有消費紅酒的習慣，更談不上了解紅酒文化，因此王朝酒業的高層次定位契合了當時的市場，而在大眾市場上葡萄酒的銷量不大。

　　可是，當消費趨勢發生變化時，王朝酒業卻沒有積極做出反應，而是繼續堅持著自己老一套的市場操作手法。隨著紅酒的大眾化消費浪潮撲面而來，大眾型葡萄酒顯現出巨大的市場空間，競爭對手如張裕逐漸開發出檔次齊全的葡萄酒，而與之相比，王朝酒業原有的暢銷品种老幹紅則顯現出市場疲軟的狀態。同時，在王朝酒業置身其中的較高檔次紅酒消費市場也有了很大變化，隨著中國加入WTO，進口葡萄酒關稅下降，國外葡萄酒攜品牌及葡萄酒文化優勢進攻中國高檔葡萄酒市場，使得這一層級的市場競爭愈發激烈。對於王朝酒業而言，面臨著內憂外患。

　　王朝酒業的輝煌沒有能夠一直保持下去，主要原因是它沒有及時跟上時代的發展步伐，而是沉醉於自己以往的輝煌，執迷于“酒香不怕巷子深”，以“低調”應對市場變化。

　　雖然王朝酒業的“低調”策略跟當地政府將其作為“稅收奶牛”有很大關係，但更多的是其缺乏做快速消費品的現代行銷意識。事實上，“低調”同快速消費品行業如此格格不入，以至於與競爭對手鋪天蓋地做廣告，為爭奪消費者的“炒作”相比，無語、失語的王朝酒業正在逐漸退出消費者心智。

　　無論是與同處一線陣營的張裕、長城相比，還是與雲南紅等二線品牌相比，王朝酒業採取了最為保守的市場開拓方式以及最為低調的宣傳手法，寄希望於“自然走量”。所謂的“自然走量”，往往是企業覺得沒有必要推廣，或者說產品利潤率不高，不適宜投入太多的行銷費用時才會出現的一種現象，而王朝酒業顯然並不屬於這兩種情況。同時王朝酒業在商超沒有導購員，投入也是最少的，基本上靠一些品牌忠誠度較高的固定消費群體拉動銷售。

　　業內人士認為，王朝酒業“玩低調”的行銷策略並不能說完全不對，但是很顯然它沒有把握住快速消費品行業的特性，也沒有能夠適應市場環境的變化。事實上，隨著紅酒市場規模不斷擴大，一些新的競爭者紛紛進入，整個行業的競爭都在升級。長城依託中糧集團的雄厚財力進行整合，張裕借助“解百納”商標註冊與“卡斯特”酒莊重新塑造高端品牌形象，新天國際、香格里拉等也都加大了市場投入。

　　而王朝酒業卻依然偏安一隅，固守原有的高端銷售模式，不順應紅酒消費的大眾化趨勢，不去開疆拓土，在張裕、長城等“列強”的攻伐下，其橋頭堡—以上海為核心的長江三角洲市場也開始吃緊。

　　雖然國內的葡萄酒行業處於景氣週期，但是王朝酒業因為在行銷資源上吝于投入，使得自己的發展速度落後於競爭對手，最終結果是“不進則退”。“王朝除了香港公司的行銷運作，在內地的投入幾乎為零。”王朝酒業的內部人士說。“低調入市，高調品質”甚至一度成為王朝酒業的核心戰略。

　　王朝酒業董事局主席白智生在總結王朝酒業的發展時曾經說過：“可以說，王朝生產的葡萄酒品質不輸于法國五大酒莊，但是長期以來形成的生產型企業的思維定式，阻礙了企業的進一步發展。”“生產型企業”意味著企業的運營更偏向產品生產，或多或少會漠視行銷的作用，不自覺地為自己設置一個發展的桎梏。

　　王朝酒業確實到了需要變革的時候。

“中興”之路

　　2009年，王朝酒業終於醒悟過來，開始大張旗鼓重整架構。2009年年底，王朝酒業動作頻頻：12月19日，上海王朝酒業葡萄酒會所開業；12月20日，王朝酒業在上海的第一家葡萄酒直營店開門迎客。在此之前，上海、天津王朝酒業銷售分公司相繼掛牌成立，並率先採用了分公司以獨立法人身份進行市場運營的模式。王朝酒業採取的其他行銷舉措包括：引入原張裕的行銷人員，改變行銷人員構架；斥資362萬港幣購買釀酒木桶；與法國吉賽福集團簽訂獨家銷售代理協議；投入資金建立酒窖等。

　　以往，王朝酒業對行銷的漠視，除了市場投入不足使得其市場開拓能力不如競爭對手外，渠道建設乏力也是很關鍵的一點。對於這一點，白智生心知肚明。王朝酒業銷售分公司的成立正是為了解決渠道問題。此前，王朝酒業在國內的銷售完全依靠經銷商，而完全依靠代理商開拓市場根本無法滿足市場快速增長的需求。但是依靠獨立運作的銷售分公司，王朝酒業就可以根據市場變化迅速做出反應，整合市場。事實上，相關數據顯示，銷售分公司成立後，在經銷商的配合下，通過加強對終端商超零售渠道的直接掌控，只用了短短3個月時間，王朝酒業在上海的銷售額就提高了50%。

　　對於快速消費品行業而言，產品功能差別不大，因此渠道建設就成為產品能否取得成功的重中之重。業內人士認為，向來倚重經濟發達的長江三角洲地區，使得王朝酒業更像是一個區域品牌，如果能夠實現區域內的渠道細化及深耕，適度向其他區域拓展，鋪開渠道，對於王朝酒業而言，可能是最佳的路徑選擇。

　　王朝酒業自己也很清楚，由於多年來終端建設缺位，自己在接近消費者的市場零售終端上幾乎是空白。而零售終端恰恰是未來國內葡萄酒行業競爭中最重要的一環。王朝酒業認為，未來葡萄酒企業之間的競爭將不再僅僅局限于產品品類和品質，而是涉及原材料、生產、行銷、渠道的全產業鏈的競爭。因此，兼具門店零售、團購以及網購、物流等多種職能的王朝酒業直營店，就被賦予了非同尋常的戰略意義。這樣一種認識，對於多年來重品質、輕行銷的王朝酒業而言，是一個很大的進步。

　　沒有一成不變、一勞永逸的戰略。企業應該根據市場環境、競爭格局，乃至消費趨勢等變數決定和修正自己的戰略，否則任何輝煌的商業帝國都有沒落或被取而代之的危險。

　　王朝酒業的輝煌、沒落與“中興”，對於所有的企業都應該是一個警醒。